Empresas y emprendedores: De barreras de entrada a entradas sin barrera

3 Diciembre, 2018 / Artículos
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Para los que tuvimos formación en administración empresarial durante los 80, 90 o 2000 recordamos que el Santo Grial de la gestión estratégica de negocios se basaba en las famosas cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, que marcó el pensamiento en administración estratégica por tres décadas. Su predicamento era que la misión principal de la estrategia consistía en crear las condiciones para mantener ventajas competitivas permanentes que protejan a la compañía de nuevos entrantes que amenazan el negocio. Para Porter, un buen administrador debía crear las “barreras de entrada” que impidan la aparición de nuevos competidores. En su mundo, antes de la revolución digital, el centro del poder residía en la empresa, que gozaba de economías de escala, dominancia sobre el conocimiento y acceso privilegiado a los mercados, lo que le permitía efectivamente construir barreras de entrada impermeables y bastante permanentes.

En el contexto de la revolución digital, el poder pasa desde las empresas a las personas (clientes), el conocimiento se democratiza a través de Internet, las economías de escala se disipan con nuevas tecnologías de producción customizada y la barrera de acceso a los mercados desaparece a través de plataformas comerciales y redes sociales que dan a las empresas acceso instantáneo a millones de clientes a un costo cercano a cero. En definitiva, mantener ventajas competitivas permanentes pasa a ser un objetivo inalcanzable.

En este nuevo ambiente hiper competitivo, las empresas deben adoptar rápidamente prácticas de innovación que les permitan permanentemente deleitar y sorprender a sus clientes. No hacerlo, es presagio de muerte. El gran problema es que para los que fuimos formados en la era de Porter nos cuesta adecuarnos a este ambiente de cambio acelerado y constante innovación. Los esquemas de los 80 y 90 ya no están sirviendo. Se necesita un enfoque de gestión estratégica que permita a las empresas participar de, y adecuarse a, los vertiginosos cambios que indefectiblemente deben enfrentar.

Afortunadamente, desde hace un par de décadas una serie de autores han venido iluminado el camino para entender cada vez mejor como las empresas pueden enfrentar esta nueva era. A continuación se describen tres marcos conceptuales que han influenciado las prácticas de gestión empresarial y el entendimiento del emprendimiento innovador.

1- Innovación disruptiva: las startups ganan

En 1997, Clayton Christensen de la Universidad de Harvard propone que las empresas establecidas, en su afán de mantener sus ventajas competitivas con sus clientes más rentables, ignoran los segmentos menos atractivos abriendo oportunidades a compañías nuevas o startups, que a través de una propuesta de innovación disruptiva, generalmente basadas en nuevas tecnologías, logran servir dichos segmentos de manera rentable a través de soluciones más económicas, convenientes o funcionales. Esto provoca una disrupción en los negocios de las compañías establecidas, las que por lo general no son capaces de reaccionar a tiempo. Los conceptos más importantes que emanan de este modelo son:

  • Las innovaciones más disruptivasque redefinen una industria en general son llevadas a cabo por startups que, sirviendo a segmentos de clientes dejados de lado por empresas establecidas, terminan amenazándolas, y muchas veces, haciéndolas desaparecer.
  • Las empresas establecidas, aunque cuenten con unidades de I+D e innovación potentes, se destacan por innovar en áreas tangenciales a sus negocios, pero se encuentran “cooptadas” por su modelo de negocio y, por lo tanto, les es muydifícil hacer frente a la amenaza disruptiva de nuevos entrantes o startups.

Si bien Christensen puso en evidencia el impacto que tienen los emprendedores en la formulación de propuestas disruptivas que redefinen la industrias y los mercados, no profundizó en entender la lógica en la que operan las startups.

2- Emprendimiento, una nueva ciencia

La explosión de la burbuja de las puntocom, que a comienzos de los 2000 produjo la quiebra de miles de startups y una pérdida de valor en la industria de IT estimada en 1,8 billones de dólares ($1.8 trillionen inglés), motivó un esfuerzo importante desde el mundo académico por entender las claves del proceso emprendedor y así evitar un nuevo desastre. El precursor de esto fue Steve Blank de la Universidad de Stanford, quien formuló un marco conceptual radicalmente distinto a la concepción lineal del emprendimiento de aquellos días. Blank propuso que el proceso emprendedor, basándose en el método científico, debe plantear hipótesis y, a través de la experimentación iterativa, lograr verificarlas hasta calzar la propuesta de valor con las necesidades del mercado y así lograr descubrir un modelo de negocio sostenible y replicable. La propuesta de Blank se convirtió rápidamente en el paradigma de funcionamiento de las startups, creando un nuevo lenguaje y desencadenando el movimiento lean startup y la conceptualización sistémica (ecosistema) del proceso emprendedor.

Algunas claves de este nuevo modelo de emprendimiento son:

  • La puesta en marcha de una nueva compañía o startuptiene que ver con el descubrimiento de un modelo de negocio a través de la experimentación y no con la ejecución de un plan de negocio predefinido y estático.
  • Una startupno es una versión chica de una empresa grande, por lo que su administración, indicadores de éxito y objetivos no tienen nada que ver con el funcionamiento de una empresa establecida. La primera descubre, la segunda, ejecuta.
  • Durante el proceso de descubrimiento del modelo de negocios, las startupsdeben acceder a recursos financieros y no financieros enfocados al proceso de descubrimiento que usualmente, debido a los niveles extremos de incertidumbre, no son de interés de los agentes privados, y por lo tanto, se les hace muy difícil emprender.

Entonces, nos enfrentamos a una paradoja. Por un lado, a las empresas establecidas les cuesta detectar las disrupciones que se avecinan, y por otro, a los emprendedores (startups) les faltan los recursos financieros, comerciales y tecnológicos que les faciliten el proceso de experimentación y descubrimiento.

3- Innovación abierta, botando las barreras

A comienzos de los 2000, Henrry Chesborough, académico de la Universidad de Berkeley desarrolló el modelo conceptual que llamó innovación abierta, que de alguna manera es la síntesis de los modelos de Christensen y Blank. Dado el ambiente hiper competitivo al que se enfrentan las empresas, y donde la clave ya no es levantar barreras de entrada, sino que agregar valor al cliente en forma permanente, Chesborough planteó la necesidad que las empresas se “abran”, permitiendo el ingreso de ideas y conocimientos generados externamente (inflow) y de igual manera, la salida (outflow) de ideas y conocimientos propietarios que pudieran ser utilizados por terceros y que eventualmente podrían generen ingresos adicionales a la compañía. Las empresas que adopten esta mirada “abierta” estarían acelerando de manera significativa sus procesos de innovación ya que, por un lado, evitan inventar la rueda haciendo uso de conocimientos y tecnologías desarrolladas fuera de la organización, y por otro, pueden aumentar los ingresos utilizando conocimientos y tecnologías desarrolladas internamente, que quizás, por la arquitectura cerrada de la organización, se encuentran apiladas en alguna repisa sin generar valor. Un caso particular de esta nueva concepción abierta es la integración “chico-grande” que permite unir a dos mundos que se encontraban separados (startups y empresas establecidas), creando sinergias que benefician a ambos.

El modelo de innovación abierta permite sacar las siguientes conclusiones:

  • Las empresas solo pueden acelerar sus procesos de innovaciónen la medida que se abran a incorporar tecnologías y modelos de negocios que estén disponibles fuera de sus muros.
  • Las empresas establecidas pueden reducir el riesgo y adaptarse mejor y más rápido a las disrupciones que las amenazan a través de mecanismos que las conecten con startupsque son de interés estratégico de la corporación (emprendimiento corporativo).

 Conectar startups con empresas: ¿Qué pasa en Latinoamérica?

A las empresas latinoamericanas, especialmente las medianas, todavía les cuesta ver la importancia de abrirse para adoptar nuevas tecnologías y modelos de negocio en un esquema de innovación abierta, y en particular, no ven la integración a los ecosistemas de emprendimiento como una herramienta para acelerar sus procesos de innovación y enfrentar mejor los vertiginosos cambios que las amenazan.

No obstante, existen algunos casos incipientes. Un reciente estudio de Prodem mapeó las iniciativas de emprendimiento corporativo que se están llevando a cabo en América Latina y reveló que 150 grandes empresas de la región impulsan programas formales de emprendimiento corporativo pero, salvo Brasil, Chile, Argentina y México, que tienen más de 20 iniciativas cada uno, el resto de los países cuentan con menos de 10 empresas adoptando este tipo de prácticas. Esta cifra es aún muy baja, por lo necesitamos multiplicarla y de forma rápida, no solo en beneficio directo de las compañías que lo hagan, sino también para acelerar el desarrollo de ecosistemas de emprendimiento, generando espacios para la aparición de nuevas generaciones de startups que apoyadas por las corporaciones podrán acelerar sustancialmente su escalamiento.

Los gobiernos de la región han sido muy proactivos en apoyar a los emprendedores con un sinnúmero de instrumentos de financiamiento y fortalecimiento de los ecosistemas, y a las empresas establecidas con subsidios y exenciones tributarias para fomentar la I+D y la innovación. Sin embargo, iniciativas orientadas a integrar ambos mundos son casi inexistentes. Aquí hay una oportunidad gigantesca para el diseño y puesta en marcha de programas públicos específicamente destinados a integrar a startups con las corporaciones.

En esta línea, el BID, a través de su División de Competitividad, Tecnología e Innovación, ha estado apoyando al Grupo Técnico de Innovación de la Alianza del Pacifico (GTI) con la puesta en marcha de una red de organizaciones empresariales (EmprendeCorpAP) que permitirá a las empresas asociadas de los cuatro países, acceder a un espacio formal para interactuar y establecer relaciones de negocios con startups de la región. A partir de ello, las empresas podrán mirar y anticipar potenciales disrupciones y aprovechar nuevas oportunidades que los emprendedores pueden traer a la mesa.

Si queremos impulsar la productividad de las empresas, acelerar los ecosistemas de emprendimiento y aprovechar las oportunidades de innovación en la revolución digital, es necesario botar las barreras de entrada y permitir la entrada sin barrera de emprendedores, creando las sinergias que beneficien tanto a startups como a empresas. Para esto, el rol de las políticas públicas es clave. La capacidad que tienen las agencias públicas de innovación y emprendimiento de potenciar el acercamiento entre estos dos mundos es crucial. ¿Cómo ves la integración entre empresas y startups en tu país? ¿Conoces iniciativas de fomento al emprendimiento corporativo? Cuéntanos en los comentarios.

El científico e innovador, Fernando Fischmann, creador de Crystal Lagoons, recomienda este artículo.

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