Innovación: tan simple y tan difícil…

25 Noviembre, 2016 / Artículos

En el año 1980 los Beatles produjeron su álbum “Rarities”, una compilación de canciones en su mayoría ya conocidas de otros álbumes. Ese mismo año, la empresa Sony lanzó al mercado el revolucionario Sony Walkman, un dispositivo portátil que permitía reproducir música grabada en casets, como el recién salido álbum del grupo inglés.

El Sony Walkman, o Sony soundabout como se le llamó en USA, fue un invento realmente revolucionario que cambió la forma en que la gente podía escuchar música. Otro de los hitos de este reproductor musical es que a fines de los años 80, casi diez años después de su lanzamiento, aun salían al mercado nuevas versiones del reproductor, que eran muy similares al original TPS-L2.

Hoy es impensable que un dispositivo electrónico, disponible actualmente en el mercado, siga en el mercado por una década en el mismo formato y con casi las mismas  prestaciones. Las empresas están obligadas a innovar y desarrollar nuevos productos o servicios cada vez más rápido.

Pero innovar es difícil y no todas las empresas pueden hacerlo a la velocidad requerida, especialmente, las grandes y muy establecidas.

Si miramos alguna de las listas de las empresas más innovadoras, es evidente que las top 50, en su mayoría, son empresas relativamente nuevas que se han dado a conocer por el rápido desarrollo de sus productos tecnológicos, por ejemplo Apple y Samsung. Otras empresas, como Amazon y Google, están entre las top 50 porque crearon mercados no existentes.

Lo que tienen en común estas empresas es que se iniciaron con un producto o servicio innovador y lograron mantener la innovación en su ADN empresarial. Entonces, ¿por qué es tan difícil innovar para las grandes empresas y corporaciones ? Este tipo de empresas se encuentran, justamente, estructuradas para dificultar la innovación. Su falta de innovación no es una falla, es el resultado de una estructura y estilo de administración.

Su estructura busca que sean eficientes en hacer lo mismo día tras día, se han especializado en producir grandes volúmenes, en optimizar sus procesos y en racionalizar. La mayoría de los altos ejecutivos de estas empresas llegaron a sus cargos por sus habilidades financieras y administrativas, manteniendo, defendiendo y perfeccionando modelos de negocios ya existentes y son buenos ampliando sus modelos a segmentos adyacentes.

Para innovar se requiere cuestionar lo obvio, tomar riesgos y -en muchos casos- romper esquemas, punto en el que las grandes empresas no son buenas. Por el contrario, estas compañías y sus ejecutivos son buenos generando reglas y evitando riesgos.

Estas empresas están “locked-in”, atrapadas en su propia lógica de ser una gran compañía con sus productos y modelo de negocio, un modelo de administración prudente y conservador. No están buscando nada nuevo, y en el remoto caso que lo hagan, no es de alta prioridad.

Otro de los problema que tienen las grandes empresas radica en la estructura de sus departamentos de investigación y desarrollo (I+D). Muchas los crean usando el modelo “picking a man of genius”, es decir, contratando a un genio, darle financiamiento y esperar que la innovación nazca desde allí. En caso de empresas muy grandes, ocupan la versión premium del mismo modelo: contratar muchos genios, darles un gran financiamiento y esperar y esperar.

Ese modelo fue utilizado con éxito por grandes empresas como Texas Instruments (TI), Bell Labs y Xerox, entre otras, desarrollando revolucionarios inventos, como el láser (en el año 1960). Todo lo creado en estas compañías estaba basado en el conocimiento, tecnologías y desarrollo generado al interior de la empresa, lo que produjo patentes y se les galardonó con premios Nobel.

Los departamentos de I+D de estas empresas se crearon copiando los laboratorios de grandes universidades y centros de investigación. En muchos casos competían entre ambos en la generación de conocimiento y tecnologías.

A mediados de los años 60, Pat Haggerty, presidente de TI, pronosticó que este modelo de innovación no era sustentable a largo plazo, ya que la inversión de TI en I+D, al igual que otras empresas en forma individual, era muy inferior a la suma total de inversión en I+D de todos las empresas competidoras.

Este modelo de innovación, basado exclusivamente en conocimiento interno, llevó al colapso a muchas empresas de tecnología como IBM, Bell Labs, Xerox, y otros en los años 90. Corroborando así el pronóstico de Haggerty.

A pesar de todo el conocimiento actual en innovación, aún no son pocos los CEO o incluso CTO que no diferencian claramente innovación e investigación y tratan erróneamente de medir la innovación con la inversión que hacen en I+D. Tampoco tienen claro que el aumentar la inversión en I+D no conduce directamente a mas innovación. En este contexto, es importante diferenciar I+D e innovación, especialmente entre investigación e innovación.

La innovación depende, entre otras habilidades, de la creatividad y capacidad de resolución de problemas las cuales son habilidades individuales, por lo tanto es obvio que, en las grandes empresas también hay personas creativas con ideas innovadoras. Ideas que en muchos casos no son escuchadas y peor aún, no son bienvenidas.

Muchas grandes empresas buscan ayuda para innovar en consultores externos, los cuales en su mayoría son grandes consultoras de larga trayectoria de éxitos y que tienen problemas similares a las grandes empresas, usan modelos y estrategias de innovación muy bien probados e incluso obsoletos, olvidando que lo único constante debe ser el cambio.

Para estimular la innovación al interior de grandes empresas se requiere que el más alto nivel ejecutivo de la empresa se atreva a tomar decisiones de alto riesgo y a romper algunas de sus propias reglas y que estimule el desarrollo de proyectos de largo plazo que no están directamente relacionados con el actual negocio, pero que podrían convertirse en el negocio del futuro.

Los departamentos de I+D deben tener estructuras flexibles,tener gran capacidad de absorción y ser muy eficientes en el trabajo colaborativo con consultores internos y externos.

Los modelos de innovación utilizados actualmente, basados en “Innovación Abierta”, deben ser optimizados, sus deficiencias corregidas y el modelo debe ser adaptado rigurosamente a la realidad de cada empresa y en caso de proyectos tecnológicamente demandante, estos deben utilizar metodologías específicas para este tipo de proyectos.

Otra posibilidad para las grandes empresas es la innovación externa. Para esto deben promover la innovación externa favoreciendo activamente los startups, las consultoras pequeñas para luego comprar las innovaciones creadas por las startups y consultores.

Por ejemplo, Google ha comprado más de 150 empresas en la última década, entre ellas Android.

El científico e innovador, Fernando Fischmann, creador de Crystal Lagoons, recomienda este artículo.

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