Piedras, plataformas e innovación

2 Noviembre, 2016 / Artículos
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Seguro que se acuerdan de la sensación: la primera vez que consiguieron lanzar una piedra, de esas muy planas, en el agua de forma que en lugar de hundirse se puso a dar saltos, dos o incluso tres, sobre ella. Qué maravilla era aquello. Aunque lo que nos perdíamos casi todas las veces era el efecto que producía sobre la superficie del agua: cada impacto creaba una pequeña ola, que chocaba con las otras. Al final la piedra se hunde, pero el efecto de sus impactos queda durante un tiempo y mueve el agua desde distintos puntos. Cuando uno piensa en el posible efecto que van a tener algunas tecnologías al cruzarse con industrias y oficios tradicionales durante su camino hacia la adopción generalizada, parece que el efecto combinado puede ser el mismo lío que se creaba al lanzar la piedra: las ondas llegan desde distintos puntos y van creando más y más efecto acumulado, más caos aparente hasta que el sistema se adapta de nuevo.

Y es que a pesar de que muchos hablen de disrupción como algo que sucede de forma inmediata, explicando los errores de los que perdieron porque “se les pasó una tendencia”, o “llegaron tarde”. Esta sobre-simplificación no ayuda a nadie. Ojalá fuese tan sencillo. En realidad, las cosas no son tan sencillas. Si uno piensa en lo que pasa hoy en muchas industrias, con tendencias cruzadas que van madurando a velocidades distintas, podemos entender la complejidad de acertar. Por poner un símil de nuestra vida, ya no infantil sino adolescente, se trata no solo de aprenderse el nuevo ritmo antes de atreverse a bailar, sino de salir a la pista en el momento adecuado. Si te equivocas, el ridículo está asegurado. Para no equivocarse en esto de tecnología y tendencias hay tres retos fundamentales: entender los modelos de adopción de los clientes, los ecosistemas de innovación, y las dinámicas de las plataformas tecnológicas.

Cuando pensamos en innovación desgraciadamente casi siempre lo hacemos con a vista puesta en “los productos nuevos que saca fulanito o menganito”, y nos afanamos en leer las noticias y análisis de cómo nos puede afectar. Error. Se trata más bien de pensar en cómo va a afectar a lo que hacen nuestros clientes para solucionar sus problemas. Y sobre todo en conexión con lo que sabemos hacer nosotros: cuando el que me elige a mi como mejor opción cambia lo que hace ¿en qué posición me deja? ¿Tengo que aprender cosas nuevas o lo que sé hacer sigue teniendo valor? Ese es el ejercicio complicado, porque es fácil explicar cuando ya ha sucedido, difícil cuando está sucediendo, cuando se están creando nuevas formas de hacer.

El siguiente reto es entender el ritmo de innovación, donde normalmente miramos a una empresa o tecnología concreta, y olvidamos que para cambiar un sector o industria suelen hacer falta muchas tecnologías a la vez. Cuando uno piensa en los que mejor ejecutan innovación, suelen ser los que entienden que hace falta llegar a la madurez en todas las tecnologías que definen un producto o servicio nuevo para que tenga impacto real. Hoy hablamos del coche y cómo este concepto, nuestra relación con este concepto, puede cambiar en los próximos años. El impacto real llegará cuando baterías, sensores, software y materiales de construcción estén maduros. Todavía no. Pero está llegando. No hay todavía un diseño dominante para ninguno de ellos, y entender a Tesla por ejemplo es entender que está luchando para definir ese diseño de tecnología y modelo de negocio que el gran público entienda. Cuando lo entienda, lo comprará en masa.

El tercer concepto clave, del que he hablado muchas veces, es el de plataformas: el software no solo cambia nuestra relación con la tecnología, sino que crea plataformas con un alcance y economías de escala nunca antes vista, que viven por ahora en el móvil o en su computador, pero que empiezan a buscar nuevos lugares en los que transformar negocios: GE o Siemens quieren ser las plataformas de la internet de la industria, Tesla o Google las plataformas de su medio de transporte. El que lo consigue tiene mucho que ganar: desde poder vender teléfonos a márgenes que dan miedo, hasta ser el centro de la vida social digital de la gente. Entender qué hace falta para ser una plataforma o cómo relacionarse con la que domina ese aspecto de la vida de mis clientes es clave. Las plataformas se alimentan de datos, los convierten en su mejor barrera competitiva, los hacen más valiosos a cada día que pasa. Los transforman en experiencia y valor para el cliente. Una plataforma permite añadir más usuarios de distintos tipos, cada uno con motivaciones y modelos de negocio diferentes, que refuerzan el valor de la plataforma y la hace más difícil de batir. Así que ser el dueño de una plataforma tiene premio, y gordo. Al crear más valor, arrastran a más clientes y vencen fácilmente a los negocios tradicionales. Crean más valor.

Siguiendo con el ejemplo de los coches, entender el efecto de la piedra que está golpeando el agua, es pensar en que si de verdad los coches son eléctricos, no tienen accidentes, no todo el mundo tiene uno y pueden ser mucho más ligeros, no solo va a afectar a los que hacen coches, que se tienen que transformar en parte en productores de software, sino también a los que venden seguros, también a todos los que fabrican las piezas, a los que les dan el acero, a los que hacen las máquinas herramientas para las fábricas, a los que… Hacer el análisis correcto incluye pensar en los diferentes escenarios de adopción por los clientes, asignar los recursos de fondos y de personas necesarios para explorarlos, entender y desarrollar las capacidades necesarias. Ejecutar basado en ese análisis significa cambiar las métricas, asignar presupuestos, formar a la alta dirección, hacer experimentos. Cuando Tesla anuncia que sus coches podrán ser autónomos y que el pack cuesta entre seis y ocho mil dólares, le pone un precio al concepto autónomo y acerca al cliente final el entender qué significa. Y la piedra salta otra vez.

El científico e innovador, Fernando Fischmann, creador de Crystal Lagoons, recomienda este artículo.

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